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郁亮:万科甘让老大地位

达夫 达夫(好居网用户) 4568天前 / 阅读 :

在北京这边,其实在许多地方都是数一数二,到了北京往五名开外去数万科,跟我们万科作为全国定位各方面都很不一样的,所以一直想改变这个局面,但是北京做好这项工作很难的,

【记者】:北京万科今年有很多变化,在万科的发展战略里北京公司的地位或者北京区域的定位如何?

【郁亮】:在北京这边,其实在许多地方都是数一数二,到了北京往五名开外去数万科,跟我们万科作为全国定位各方面都很不一样的,所以一直想改变这个局面,但是北京做好这项工作很难的,尽管我们去北京很早,但是我觉得我们一直没能够在北京做出东西,和我们的表现跟市场给我们的机会能做得相称,我们一直努力想改变这个局面。我们很多重要干部都是挖两三年的,对于意见东西都需要足够的时间谈,双方的了解大概需要两年时间,我们觉得非常值得花两年去挖,确实企业竞争力人才有了这些人才的加入能够更快实现对北京万科的一个想法,当然我们北京地区的前三名,我们都不好意思交代了,我觉得前三名好像不足以表达我们的想法,希望他们给我们拿方案。

【记者】:问第二个问题,社会责任对我们来说是偏重的一个环节,万科作为这么优秀的品牌,这么优秀的企业,他对于社会责任刚才我听您的那个设计师说了一句话,他说我们愿意承担一部分的社会责任,这个理念是公司的理念,还是王总这边的理念,还是有另外一层的意思。

【郁亮】:我们设计师水平觉悟更高,其实万科我们社会责任方面,作为一个行业领跑者,很多时候也代表社会各界对我们行业的批评、建议、要求、希望我们都需要总结他,其中很重要就是社会责任方面,去年地震捐款的时候,很多人说你的捐款的数字和你的表现不一致,给你很多鞭策,后来实际行动来说我们做得很好。我们两年建设期,灾区5个月我去了12趟,8月1号动工,永久性的医院,这是我们综合的体系。我们相信能力越大网络超女,责任越大,我们正在启动一个绿色万科十年发展规划。今年大家所看到的东西其实表达万科的一种理想,比如说我们这里用了各种理念,竹子三到五年就成才了,而木头需要好几十年,另外竹子和木材不一样,竹子可以吸收更多二氧化碳,如果我们能够把竹子广泛运用于我们建筑行业,运用于我们家具行业,这方面的作用就很大。比如我们新能源利用,太阳能发电,我们希望未来能够用得更多的新能源在我们小区里面,用新建能源替代原来的结构,包括工业化,节能方面的东西,确实作为行业比较大规模的企业,可能这方面存在的范围更多一点点,而且我们国家战略方面往生态建设行业转的时候,作为建筑行业耗能是特别大的大户,能够从我们房子开始入手做一些事情,我觉得是我们义不容辞的事情,相信万科除了行业领跑之外,还有一个目标成为中国卓越的绿色企业是我们的目标。

【记者】:万科一直以来都是房地产行业的龙头企业,今年绿地、恒大很多后起之秀,包括保利等传统前四的企业业发展很快,你怎么来看。

【郁亮】:不能假定万科原地踏步,讲到这件事,其实万科从去年明确开始规模,我们更加注重效益是最终的目标,我们追求的东西不太一样了。我们目标需要提高整个国民的身体健康,这些东西不要放在一块比,不太合适。当然我们对于万科的话,曾经发展速度特别特别快,我们从100到500亿只用了两年时间。万科从零开始,从88年开始做房地产,我们一直做了19年才完成一千个亿的销售,但是过去我们只用了两年时间就完成了一千亿的销售,其实发展速度特别快的,到后来看有对手逼着你也会激发你的努力。万科在07年的时候规模在第一第二第三加起来,去年的时候也是第一第二加起来,今年当然也是这样的局面了。所以这种进步也非常快的。万科如果说是之前我觉得有的说兔子跑到前面就会骄傲,看不见别人跑到哪了?所以我们也会马上行动起来,而且万科在过去三年时间里面我们已经做了大量的准备工作,从转型,到管理,到人员做了大量的铺垫,相信经过三年修整,当然现在已经进入一个增长的轨道,这个时候要追我们也不太容易吧。当然要表达他的兴奋之情咱们也允许,总要允许别人要表达自己一个有志的理想,总要宽容别人对我们的批评、建议和教诲,我们已经很坦然接受这些问题,我们很愿意把它交出来给大家,因为做老大其实不容易的。除了老大之外你只要追赶就可以了搜狐网,做了老大除了房子别人被追赶上,你还得做其他事情,所以有更多人来承担这个职责是很好的,第一集团军来共同承担这个职责,对行业,对社会的职责,我们会建筑更好的房子,用更好的服务,我们行业绿色、环保做更多贡献,我觉得这是对行业的好事,否则的话就太危险了。

【记者】:09年3月份报表上写的13个项目,我想问一下2009年这13个项目现在的情况大概是什么样的,它现在收益怎么样?

【郁亮】:现在来看这些项目不需要提前,除非我们买了更多的地王回来。万科现在有三个原则,第一不拿地王,第二不囤地,第三不捂盘,这是我们三不策略,如果说从老大万科把地交出来,地一开始就不是我们的土地储备,我们从来不是第一,我们也从而不追求第一,而且别人规模比我多一倍以上,这不是我们追求的东西。我们并不在意这件事情。

【记者】:我的问题是宏观方面的,您对房地产形势到底怎么样?当年怎么规划的?包括10年发展规模达到什么样的,对行业带来什么样的影响。第二个方面你自己对管理方面如何看的?

【郁亮】:关于第一个房地产未来走势的问题,万科我们从来强调应对第一,预测第二。我们做应对,因为市场变化实在太大了,我们唯一要做的事情根据市场的变化而变化,你要从总体判断大概就一个,当然我觉得政府官员很容易把北京当成全国,这一点非常非常有害的,北京再大不就是660个城市里面的一个,尤其根据北京的政策市场来定全国政策是非常糟糕的。北京最近一两个月增长得很快,但是有的地方没那么涨过,比如说像成都房价很稳定的,所以这件事情全国太不一样了,总体上来说,全国房价市场我觉得期望能看到有健康发展的希望,因为房价整个涨幅都在趋缓。我们过去一段整体上来说,因为去年宏观调控冬天影响大,通过到现在表现出来的供应不足,大家差不多,价格出现比较快速上升。但是随着今年二季度以来,全国各地不同地方的复苏,其实都在加大产品的力度,供应量在明年第二季度以后会逐步放大出来,这样的话整个市场供求关系我觉得会得到一个平衡,有望达到平衡。

第二个房价上涨,涨得过快是有一个幅度,我们经历过07年的状况,它不可能一味的涨下去的。本身政府也在出台一些相应的措施,有的文件一些微调措施,这样的话可以看出来技术的关注,包括政府在供应土地方面也是前所未有的力度焦点房地产网,跟过去相比是有了很大的进步,这些因素都将导致行业有可能朝一个健康方向发展,唯一在行业里面跟过去不太一样的因素在于说房子像股票一样,投资性的性质变大了,管理商品这种属性有很多方法,给我们行业增添了一部分不确定性。但是我在想随着我们宏观经济整个复苏,各行各业都需要解决,比如说过去冬天整个行业受很大影响,大家没什么好用钱的地方就去买一些股票,买一些资源类的东西,甚至买房子,等等这些投资需求就会放大出来,放大出来之后股市流出来的一些钱分到实业里面去,中国的经济将会更好了,我希望看到这个趋势出现,投资品,金融品不太容易掌握它变化的规律,这是我们在关注的。

再一个大家说的万科人情的管理方式,说实话我对三十几个总经理,一年没见两三次,董事长大概一个月见两三次,怎么讲人情。我们四个方面考虑,第一个到年底了会计师给我的报告要多少钱?财务报告用了我多少资源,报了多少钱,这个数字大家都一样当然不一定看得懂。第二个看客户满意度,是进步了还是下降了?这个跟每个员工奖金挂钩,我们发现广东的客户最高,东北的客户满意最低,不是说广州房子盖得比东北的差,而是说东北人好面子,北京也有这个特点,北京的房子怎么觉得好呢,因为我朋友住的房子好才是好,解释都不一样,跟过去上一年比是进步了还是下降了,跟奖金挂钩,每年大约有四五千这样的调查。

第三个也是很简单的工具,比如说员工敬业度调查,当客户满意度跟员工满意度双下降的时候,我们可以接受一个下降,但是不可以接受两个下降,如果你把我们员工都得罪了,那么对不起我们只能得罪他了。

第四个我们好多方案很简单,老总不能他地便宜的用完了,不给下一任留点地,我们可持续发展,不管他怎么发展,他应该有三年开发的土地,多也不太好,我们要保证一个可持续发展,万科没有人情关,万科比较像美国企业,我们内部除了排名跟奖金挂钩,还有一个排名制度,万科每年跟创造力排行榜来定这件事,老总每三年换一个座位,所有的员工都要跟着调整,动作很大。所以关于很多为荣誉而战,为了地位而战,使员工能够有积极性能够实现。万科管理问题现在到五百亿规模的时候,万科需要新的管理平台来管理他,比如说一个大问题,其实万科在之前一百亿规模比较大的问题,原来是老总亲自看地,定产品,这两件事情老总亲自定,到了今天的时候五百亿的规模开盘在哪里都不知道,连具体楼盘卖多少钱都不清楚了。不但我们行业搜狗,你看看我们其他行业,包括当年的联想,当年的华为,都是停留了一段时间,我现在理解这段时间是在上管理平台的时候,更换管理平台的时候,他的不能整体依赖整体的管理,也不能依靠老总的管理,需要一个团队,第一个人事不够要请人到外面买,还有文化的融合,还有操作习惯,所以这些东西我是最近花不少时间研究这些事情,我发现过去三年我们发展还可以,现在我们对增长性现在正在建立一个新的管理平台,我们希望搭建平台能把项目很好的进行操作,这方面置换权的力度是比较大的。

到现在为止私人发展了,还有和谐的问题,刚才说社会责任这一段,你在中央配置这方面的时候花更多的精力在非客户业务上面去了,这样对公司来说效率不会提高有问题。我们在过去一段时间我们需要搭建一个适合万科更大规模发展的一个管理平台,这是我们花不少时间做的事情,人情问题到那个时候越来越见不到人情味了。

【记者】:能介绍一下什么样的管理平台?

【郁亮】:万科管理平台是之前搭建的,刚做老总的时候地产规划2000年25个亿,那时候希望搭建100亿的管理平台,我们从万科新动力计划,是2000年开始,经济体制做出相应变化,行业发展机会,奖励政策发展各方面,随着从2000年开始,04年万科宣布我们第三季度发展规划,那个时候万科有90亿发展规模,但是我们这个平台当时想做调整,当时来不及做,所以号称我们平台两千版的平台,我们需要有一个2010版的平台,我们仍然需要解决的问题,我们需要培养什么样的人才,我们用什么手段把人培养出来,我们用什么手段激励鼓励大家,我可以透露一点,我们的考核机制一个调整在于说我们要降低对规模的依赖,我们要对经营质量有所追求,也就是给客户的回报,给员工回报率提高,我们奖励方案跟规模跟结果之间进行最终的调整,但是所有的奖金结果必须和客户满意度挂钩这是不调的,所以现在正在做这样的调整。包括我们的人员培养,我们现在越来越多的万科新动力,因为整个行业几百个从业人员,以前没什么从业人员,现在反过来现在这个行业已经非常优秀了。万科管理平台培养用什么手段激励他,我们正在做已经得到初步成果了。