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创维杨东文:新常态经济下的市场特征

刘阳 刘阳 410天前 / 来源:好居网 / 阅读 :

【好居网】3月9日下午,2016年中国家电发展高峰论坛于上海卓美亚喜马拉雅酒店第六度开谈论道。与前五届颇为具象的论坛主题有所不同,第六届

【好居网】3月9日下午,2016年中国家电发展高峰论坛于上海卓美亚喜马拉雅酒店第六度“开谈”论道。与前五届颇为具象的论坛主题有所不同,第六届中国家电发展高峰论坛邀请业内外知名学者、企业家、从业人员共同“倾听中国制造的声音”,并围绕中国制造面临的困惑和未来展开对话。好居网作为本次活动的战略合作媒体,全程报道本次活动的盛况。

创维集团有限公司的总裁杨东文出席并发表演讲,以下是他的讲话内容:

我们在座各位同行都在激烈竞争的家电行业,我们彩电行业就更加激烈了。我也把我这几年关于经济新常态、新市场的一些看法和一些想法跟大家做一个简单的分享。我觉得首先我们对存量各有各的看法,但是要找一种什么方法来重新认识这个市场的特征和价值?我是想用到西方世界治学里面常用的符号来做一个简单的分类,可能有利于我们弄清这个市场的一些特征。

大家知道,我们讲存在、认识、符号,我们用一个比喻来讲就是树上花、心上花和纸上花。树上花是客观事实客观世界,心上花是我们的认知是我们的内心世界,纸上花就是我们人类利用文字、图案来表达的一个客观世界的描述。在西方哲学世界里面这三朵花就代表了存在、认知和符号三个基本的概念,大家比较熟悉了。在家电市场,我是对彩电比较熟,在彩电的存量市场基本上可以认定,消费者买家电,这是一个事实,这是一个树上花。消费者可能对买不买家电这么一个认识过程,逐渐形成内心的认知,这当然是心上花。最后我们的调查公司、我们的财务报表、我们的统计、我们的专家,有很多的数据、符号告诉我,今年的彩电市场是这样的,明年大概会那样。我们称之为这是一个报表或者说是纸上花的概念。

其实我们要研究的就是这么一个问题,存量市场的需求和变化哪一类是属于现实需求的,也就是树上花,哪一类还没有长在树上,可能是一个认识过程中的潜在的需求,需要我们去激活它、挖掘它。再一个,我们看到那么多的报表反映出这么一个存量市场的现象,我们如何来利用和判断。

第二个问题就是,市场需求到底是心上花,是认识的反映还是内心需求的变化又是如何形成变化的,这个变化是如何变化的。用这种方法研究我们的存量市场,这是我最近一直在想的。有点拗口,后来我想的结论大概是这样,树上的花开了,如果人们心里的花也开了,需求就有了。就是有购买行动的时候,他想买,才真正可能形成现实的需求。第二个是树上的花尽管没开,现实需求暂时没存在,但是人们心里的花可不可以开?其实也可以开,需求会不会有?也会有,这有很多现实的例子。

举个例子,我们开发了一款老人电视,其实老人家不需要,我问了很多老人家,千万别买,我说送一台电视机给你,老人家说浪费,我这台旧的就很好了。但是儿子献孝心的时候就买一台送给老爷子,这是不是一种变化?

还有,树上的花开了但是心上的花谢了,需求也没有了。刚才闫总的一些数据基本上也是这样一个需求变化。所以我的意思,我们要找一种新的方式和方法来研究和论证这么一个市场特征,我们可能采取的相应的策略,可能会更加的准确一些。比如说基本上刚才已经讲了,概括一下它的特征,现实市场的需求在萎缩、停顿甚至于负增长,而且存在一种碎片化,而不是大众化。刚才闫总的统计数据已经证明了这个结论。新奇特基本上是碎片化的需求,不是每个人都会去买一个洗脚盆。

还有内心需求,也就是潜在的需求,随着环境和收入水平的提高,以及技术和文化观念的变化在变化。只要我们满足了这种内心的认知,而且这个认知是可以被激活的。有时候只需打动人们内心认知的一个理由,就可以激活了。比如说以旧换新的促销活动,以活动打动消费者内心的认知,那么才有效。

还有,不是说我们做报表的没有意义,我的意思是说,报表上的需求常常,我自己感觉会被误导。为什么?我讲一下理由。基本上的理由是它往往统计的是过往的结论,过往的结论能不能推导未来?问题比较大。就像我们画一个鸟,它会带来感情因素,你觉得是红的就会画红的,你觉得是绿的就会画绿的,它会按照你想象的结果实现。所以我们对报表数据要保持警惕心,要有清醒的头脑。最典型的,2015年我们年初做了这么多的预测,为什么都不准确?年年做预测,年年开会开到三更半夜的,念念不准确。可能这种方式本身,包括我们的手段,和不对称有一定的关联。

那么在这么一个基础之上,我们觉得应对这么一个存量市场,我个人的心里体会是,第一,终归要回到原点,讲那么多,说实话就像刚才丁总所讲的,最重要面对股东,要挣钱,要面对员工,要让员工满意。那么一个企业,讲那么多的事情,最终归根到底还是要回到报酬率,或者说员工的满意度、社会的满意度等等,但是它的基础是产品。一个中心就是顾客和消费者,那么从存量市场的营销来讲,简单归纳一下,应该讲是,如果是现实的需求毫无疑问是竞争导向的。就是树长长了那么多的花,大家都去采,来不及采,竞争导向的。内心需求应该是差异化导向的。当然,报表需求,刚才提了,我们要保持警惕心,要用现实需求来验证。

第二个,要回归到报酬率的问题上。最终一个企业成立的目标有很多承载,但其中作为一个投资者而言,他关注的是报酬率。报酬率基本上是,资产报酬率等于净利润除以总资产。纵轴是效益指标,横轴是效率指标。基本上这两个指标其实没有谁占的面积更大谁的面积更小。有可能你的资产周转率很高,毛利率并不高,但是报酬率画出来的面积也不小。倒过来,可能你的毛利率非常高,但是资产周转效率低的话,可能你得到的面积,报酬率的面积也跟周转快的差不多。最好的像苹果,资产周转率高,毛利率又高。但是家电行业,在座各位大部分是在家电行业,家电行业基本上还是一个充分竞争的市场环境。在这个环境之下如果要过分的追求高毛利,我是觉得不是很现实,至少应该追求行业的平均毛利率。

所以我这么多年,创维我的思想是,尽量的提升资产的周转率,获取更多的总毛利额,是这么一种操作方法。

所以我们在供应链上,在各个方面,可能在这么一种竞争非常激烈的行业,因为零售价格不是由你定的,不是我想定多高就定多高,最终它取决于你品牌价值、你的技术差异化、产品的品质等等,但不管怎么样,这个议价是有的,但是目前我们要认清一个现实,大部分产品还是同质化为主。既然是同质化为主,还是零售价格由市场决定,由消费者来决定。

那么这样的情况之下,与其在毛利率这一块下更多的功夫,还不如简简单单的先把周转率拉起来。很多家电行业的朋友,包括经销商朋友在一块儿,亏在哪里?绝大部分在存货上,尤其是彩电。哪一个彩电行业亏损不是亏在存货上?有时候仗未打,胜败已定。刚刚买进一批货,95美金,还没有生产,下个月变成85美金,这个仗怎么打?包括闫总讲到的单品的效率问题,这都是。应收账款、存货等等。

所以第三点,这是我的体会,我们的经营能力要回到损益表经营。会计报表有三张,一个是现金流量表,表示这个企业能不能活,没钱就死了,这是风险控制。还有一张表大家最喜欢看的,资产负债表,左边资产右边负债加权益,表示你的家底和财务状况。看得出你的融资能力、投资能力,但经营能力还是要看这张表,损益表。大家看,很有意思,损益表我认为它集中了人类智慧的结晶,几千年以来都用这个表。很简单,第一栏输入,第二栏成本,然后是毛利,毛利完了减三项费用,管理费用、财务费用和销售费用,就是利润,再减所得税,税后净利润,逻辑关系不能错。这里有两个关系很重要,一个是经营和管理的关系,很多人一上来就搞管理,财务费用控制、管理费用控制、销售费用控制。其实前提应该是经营,我的理解是先有经营后有管理,经营定生死,管理是锦上添花。家庭也是这样的,比如说假定闫总每个月给老婆一万块钱,让她做一本账。做两个月就烦了。但是如果闫总一个月给老婆一千万,那你看她要不要做账。可能坐在厕所都有人找来借钱。那么前提是怎么把一万块钱变成一千万块钱。

所以我自己的体会,创维也是这样,经营过程中往往就会在管理上打转转,而且有一些是限制经营和发展的。往往对很多事情出一个文件,把这个事情管一下,其实这个文件不出也没什么,甚至于你一出这个文件,可能业务反而更难开展了,销售人员不想卖东西了,烦了,怀疑我要偷东西?那我就不干了。比如差旅费用的报销,到底是定额制还是凭发票制?有些企业不但要凭发票,还要验证,这样的公司比较危险。这当然是个诚信问题,但是也是个管理问题。我不出这个差,也不请吃饭了。还有,有些小企业,创业企业,一进去,企业很小,庙小和尚多,部门林立,什么部门都有。其实用不着,刚刚开始创业,又是财务部又是行政部又是人事部,一大堆。我说等你做到五个亿再探讨这个问题还好一点,行政和人事刚刚开始,可以合到一块儿。这是不同的阶段。

所以我的观点是这样,所有的管理都应该推动业绩和销售增长才是好的管理,这也是判断管理优劣的基本前提和标准。如果不能提供销售收入增长的管理,我们认为是不好的管理,是阻碍业绩增长的管理。这要有警惕心,我们自己也犯过这样的错误,所以我们经常把一些文件撤销掉。有的企业管理文件一大堆,多得要命,但是能不能落实执行不知道。

再一个,成本和费用的关系要处理好。要明白毛利是在收入减成本的条件下才会产生。意味着成本和毛利是直接关联的,只有企业的成本通过技术,毛利率两个办法,一个是提高销售收入,零售价格,再一个是降低成本。它的内涵就是制造效率、采购成本、库存管理以及技术能力。所以只有产品力强的人,成本效率才是最好的,才是有毛利的,才可能在竞争过程中处于有利的地位。

费用我们一般从外界来讲主要是讲三个区间费用,管理、财务、销售,这三大费用是侵吞毛利的,是毛利的减项。它有效才能增加你的利润,或者减少少的减少毛利。所以损益表很有意思,它是一个漏斗,上面最大的一栏是销售收入,减成本,到后来没有了就是亏损。如何把漏斗拉直下来,这是最厉害的,这是管理的艺术。

如何管理区间费用,这三大费用?有很多方法,比如说投资部门,去年用了多少钱,问一下,去年用了一百万,固定开支。对不起,今年95万。怎么用我不管,平时你怎么用我也不管,反正就95万。如果只有80万,剩下不是省了15万,奖励你80%,剩下20%给公司分享。这样其实也很简单,也不会很复杂。但是我们有些时候通过流程来控制,为达到95万,很多的制度一大堆。

总之,损益表的基本含义是拿什么产品与消费者进行交易,即经营基础是产品或服务,是营业收入,所以经营的原点或中心点是产品或者消费者的需求满足。寻找到在这样一个特殊环境下找到我们的生存之道。

我就讲到这里,谢谢各位。